De antropoloog gebruikt andere woorden dan de organisatieadviseur. Vaak geeft een antropoloog een verdiepende betekenis aan dat woord. Een betekenis, die we vaak overslaan, omdat het mentale concepten zijn die dieper gaan dan wat we gebruikelijk zijn om in onze verander-plannen te beschrijven. De denkwijze in de zogenoemde corporate antropologie kent een cyclus voor analyse, voorbereiding en uitvoering van veranderingen.
Toelichting bij het model
De linkerkant van het model is gericht op hoe het nu is in de beleving van de verschillende betrokkenen en hoe het zo is geworden. Start in je analyse van concreet naar abstract; midden onderin en met de klok mee naar boven.
Over binnen en buiten
EMIC kijkt van binnen naar buiten en ETIC van buiten naar binnen. Iedereen heeft een eigen verhaal; de insider net zo goed als de buitenstaander. En alles is informatie.
Door alle standpunten en perspectieven te verkennen ontstaat een totaalbeeld als startpunt van verandering. De dialoog in de liminale ruimte is een anker voor de beoogde veranderingen. Leren van de lessen; een streep onder het verleden en een stip aan de horizon. En hoe ga je met elkaar op reis?
Ik ben omdat wij zijn
Ubuntu (Bantoe-Afrikaans) zegt iets over de identiteit, over wie je bent en hoe je je verbindt aan anderen of aan de totem van de stam. Het betekent letterlijk: “Ik ben omdat wij zijn”. Bij een identiteit horen kernwaarden die je met elkaar van belang vindt, wie je wilt zijn, waar je je aan verbindt en dus aan houdt in de omgang, in de samenwerking en in het doen van waar je voor opgesteld staat.
Patronen zijn de gewoontes
De ingesleten actie en reactie en vooral de herhaling van wat gebeurt. Vaak ook systemisch. De onderliggende structuur, de tekening die in de loop der jaren is ontstaan. “Het is nu eenmaal zo”, “zo gaat het hier altijd”. Het geeft zekerheid over hoe de dingen gaan. Patronen hebben als een machtige gewoonte zowel een steunende als een remmende werking in organisaties.
Polariteiten/tegenstellingen
Eigenlijk altijd zijn in teams en organisaties polariteiten aanwezig. Tegenstellingen in wat we verwachten en wat we doen, of concurrerende krachtenvelden. De bestuurlijke realiteit en de dagelijkse activiteit of bijvoorbeeld warm gedrag in de p-relatie versus koude management-instrumenten. Vaak blijven zaken daarin onuitgesproken (onder de waterlijn) en door ze te benoemen worden ze zichtbaar en minder spannend en is dat al de helft van de oplossing. Tegenstellingen/polariteiten worden gevoeld binnen de organisatie en zeker ook daarbuiten.
Waar voel je je mee verwant? Die vraag is ook systemisch en komt voort uit onderzoek in familierelaties. Ook in organisaties kun je hier prima mee werken. Waar voel je je mee verwant? Daar ben je op je plek, voel je je veilig en functioneer je optimaal. En dan: zit je op de juiste plek? Bij de juiste organisatie? Is het oké zo? Soms moet je die vraag een paar keer aan elkaar stellen.
Sabotage kennen we allemaal
Je doet er misschien zelf wel eens aan mee en/of je ervaart het in de samenwerking met anderen. Ergernissen groeien uit tot boosheid of frustratie en kunnen uitmonden in contraproductief gedrag. Door het steeds te benoemen kun je verzachten en het oordelen verminderen.
Macht of Kracht
Macht heeft een negatieve klank, maar speelt in elke organisatie een rol en is van waarde. We plaatsen het nogal eens in een negatief daglicht, maar organisaties kunnen niet zonder. En wij ook niet. De stijl van de leider kan zijn gebaseerd op ‘het recht van de sterkste’, of op onderhandeling (checks & balances). Ofwel de stijl wordt gekenmerkt door een denken en handelen vanuit integriteit. Het ene is niet beter dan het andere. Verschillende situaties vragen om stijlvariatie en vaak om een combinatie van deze vormen van leidinggeven. In de Engelse taal is het woord voor macht Power. En Power staat naast macht ook voor kracht.
De rechterkant gaat over het vertalen van het abstracte naar het concrete. We zoomen in en zetten de analyse om in de actie en resultaat.
Umuntu naar Ubuntu
Umuntu is de weg die moet worden afgelegd om Ubuntu te bereiken. De staat van ‘ZIJN’ waar je met elkaar streeft. We tekenen roadmaps en transformatie-maps als glad-geplaveide wegen, waar we met hoge snelheid op onze toekomst afstormen. De analyse uit EMIC en ETIC geven de mogelijkheid om de condities neer te zetten om die weg af te leggen en om te gaan met alles dat op het pad van veranderen opdoemt. Weloverwogen en vastberaden en in een voortdurende dialoog.
Liminaliteit
Liminaal denken richt zich op de mogelijkheden voorbij de grens van wat we nu percipiëren als tot hoever we kunnen gaan. Kunnen we verder denken dan waar we aannemen dat de grens is? Als je dat durft zal je merken dat die grens ineens een stuk minder relevant wordt. Het geeft een richting en houvast bij tegenslag. Het anker waaruit we energie putten om door te gaan met het verzamelen van de vruchten, noten en zaden; waar het om begonnen was. Liminaliteit gaat over: ergens tussen in zijn. “Tussen niet meer en nog niet” en dat kan heel spannend of uitdagend zijn.
Ritme
Ritme is een bijzonder interessant gegeven. Het geeft ons energie. De base-drum en de trommelaars; ze zetten je in beweging. Of je wilt of niet. Ritme is zo belangrijk. Het is ook structuur. De dagelijkse standup of het maandelijks bestuurlijk overleg. Alles is ritme. En verschillende processen hebben verschillende ritmes. Je maakt niet elke maand een nieuwe strategie. Maar wel een wekelijkse update van de backlog.
In verschillende niveaus van de hark spelen we in verschillende ritmes en het is de taak van het zogenaamde “middle management” om te synchroniseren. Juist in die rol, die het trage strategische ritme met het snelle ritme van de operatie moet zien te synchroniseren, ligt de uitdaging, en dan komt er ook nog eens een veranderingsproces dwars doorheen. Je bent als manager al de dirigent met een stevige partituur met het orkest voor je neus en het publiek in je rug. En dan spelen we er voor de verandering een symfonietje dwars doorheen.
De Kgotla als groepsgesprek
De Kgotla is een groepsgesprek naar Afrikaanse traditie, waarin elke stem telt. Juist ook het minderheidsstandpunt wordt hierin gehoord. Open space gesprekken geven ruimte voor verkenning vanuit verschillende perspectieven en laat zien hoe het formeel en informeel leiderschap zichzelf in de groep manifesteert. Deep Democracy gaat nog verder in de interventies en biedt technieken voor een scherp en transparant gezamenlijk gesprek in de vorm van serieus met elkaar spelen. We zijn allemaal helden, helper en slachtoffer tegelijk.
Tot slot
De aandacht van de aandeelhouder/bestuurder en zeker ook die van de medewerker nodigt uit tot snelheid. Gestelde verander-doelen zijn vaak ambitieus en vragen tijd en ons geweten en ook de medezeggenschap vragen om in het ongeduld ook zorgvuldig te blijven. De vileine aanpak is de kunst in veranderen in complexe situaties. Vragen stellen en samen beantwoorden is dan vaak effectiever dan enkele korte snelle veranderingen doorvoeren. Al eeuwen zijn wij Nederlanders goed getraind en tamelijk koersvast in het omgaan met verrassende omstandigheden. Wendbaar zijn.
Scherpe lijnen en zachte kleuren in het werk van Muncha.
